Być może też dlatego, że sama koncepcja zarządzania wiedzą stała się popularna, ale głównie dlatego, że korzyści wynikające z jej realizacji zaczynają być coraz bardziej widoczne. Biznes już od dawna podkreśla znaczenie zarządzania wiedzą w podnoszeniu konkurencyjności firmy, ograniczaniu kosztów działalności, zwiększaniu efektywności pracy itp. Czy zarządzanie wiedzą może być zatem interesujące dla urzędu? Jak sprawdzić, czy urząd zarządza wiedzą? A co zrobić, jeśli nie? Na te pytania postaramy się odpowiedzieć w niniejszym artykule.
Punkt wyjścia – czym jest ZW?
Pewnie większość czytających ten artykuł spotkało się z tym określeniem. Mimo już ponad pięćdziesięcioletniej historii badań tego tematu1, w dalszym ciągu brak jest spójnej terminologii opisującej wiedzę i jej znaczenie w organizacji. Mówi się nawet o „chaosie koncepcyjnym” (Olejniczak 2012).
Żaden z naukowców nie pokusił się do tej pory o sformułowanie jednoznacznej, encyklopedycznej definicji zarządzania wiedzą (Schwarz, 2010), a kolejni autorzy w kolejnych próbach jego zdefiniowania, zwracają uwagę na różne aspekty – zarządzanie wiedzą jako zasobem, procesy zarządzania wiedzą, znaczenie strategii i narzędzi oraz podkreślanie efektów zarządzania wiedzą2. Jedną z najbardziej popularnych koncepcji jest podejście procesowe. Znacząca większość definicji zarządzania wiedzą obrazuje je jako proces składający się z wielu faz (Olejniczak, 2012). Podstawą naszych dalszych rozważań jest definicja zaproponowana przez trzech praktyków zarządzania wiedzą – Rauba, Probsta i Romhardta, którzy przedstawiają zarządzanie wiedzą jako zintegrowany zestaw procesów, których celem jest odpowiednie kształtowanie zasobów wiedzy w organizacji. Zaliczamy do nich identyfikację wiedzy (zwaną też lokalizowaniem), pozyskiwanie, tworzenie (również rozwijanie), dzielenie się (dystrybucja, transfer, przesyłanie, wymiana), wykorzystanie (stosowanie) wiedzy oraz zachowywanie wiedzy, wiążąc je też z ochroną posiadanych zasobów. Utrata wiedzy, np. ze względu na odejście doświadczonego pracownika, może okazać się bardzo kosztowna dla organizacji.
Powyższe procesy są ze sobą bardzo ściśle powiązane. Jeśli usprawniamy jeden z nich, zmiany będą widoczne również w innych. Jeżeli natomiast świadomą realizację tych procesów uzupełnimy o cele zarządzania wiedzą oraz ocenę ich realizacji, otrzymamy system zarządzania wiedzą3. Należy mieć też na uwadze, że zarządzanie wiedzą, nie może istnieć bez uwzględnienia takich aspektów jak strategia, kultura organizacyjna zorientowana na wiedzę i relacje czy technologie informacyjne, a ocena zarządzania wiedzą powinna brać pod uwagę relacje między tymi elementami a procesami wiedzy. W dalszej części artykułu opiszemy, jak w prosty sposób zbadać, czy organizacja zarządza wiedzą.
Po co urzędowi zarządzanie wiedzą?
Odpowiedź na to pozornie banalne pytanie jest kluczowa dla podjęcia decyzji o jakichkolwiek działaniach w kierunku zarządzania wiedzą w urzędzie. Dynamika otoczenia, przejawiająca się m.in. w zmienności przepisów i wymogów stawianych urzędom, ograniczona przewidywalność zjawisk oraz rosnąca świadomość społeczeństwa powodują, że instytucje publiczne w realizacji swoich zadań nie mogą bazować wyłącznie na raz przyjętych założeniach funkcjonowania. Podobnie jak w biznesie, ta zmienność otoczenia, jak również różnorodne wyzwania, jakim muszą sprostać instytucje publiczne, m.in.: podnoszenie zaufania wśród mieszkańców, naciski na zwiększanie efektywności pracowników, podnoszenie jakości usług, wzmacnianie partnerskich relacji z podmiotami zewnętrznymi, podejmowanie decyzji w sytuacji szumu informacyjnego, starzejący się personel itp., wymuszają monitorowanie i usprawnianie procesów opartych na wiedzy i doskonalenie metod zarządzania w urzędzie. Zarządzanie wiedzą pomaga w sposób usystematyzowany, z wykorzystaniem różnorodnych narzędzi, uczynić wiedzę bardziej dostępną dla pracowników i obywateli oraz w jak najlepszy sposób wykorzystywać ją, aby sprostać powyższym wyzwaniom.
Zrozumienie procesów składających się na zarządzanie wiedzą oraz zbadanie tego, czy i w jakim stopniu organizacja już je realizuje, umożliwia efektywne budowanie systemów zarządzania wiedzą dedykowanych dla urzędu. Organizacje od zawsze zarządzały wiedzą, jednak zarządzanie wiedzą jako usystematyzowana strategia działań, staje się w obecnych czasach koniecznością (OECD, 2004).
Przygotowanie urzędu do zarządzania wiedzą
Metoda oceny stopnia realizacji celów zarządzania wiedzą powinna zostać dopasowana do tego, w jaki sposób sformułowana jest strategia organizacji. Co jednak w sytuacji, gdy organizacja nie wyznaczyła wprost celów dotyczących zarządzania wiedzą, a procesy realizowane są w urzędzie niejako „nieświadomie”? Otóż, najprostszym rozwiązaniem jest wówczas dokonać audytu wstępnego, badającego stopień realizacji procesów zarządzania wiedzą.
Odmiennie do przywoływanego w literaturze audytu zarządzania wiedzą, który bada stopień realizacji celów zarządzania wiedzą, audyt wstępny jest krokiem wcześniejszym. Dedykowany jest głównie urzędom, które nie posiadają wdrożonego systemu zarządzania wiedzą, aby ocenić stopień przygotowania urzędu do jego wdrożenia lub umożliwić przygotowanie strategii zarządzania wiedzą. Bada, czy zostały wyznaczone cele związane z zarządzaniem wiedzą na poziomie normatywnym, strategicznym i operacyjnym, bada realizację procesów zarządzania wiedzą, stosowane technologie wspomagające zarządzanie wiedzą oraz kulturę organizacyjną pod kątem otwarcia na wiedzę, współpracy i zaufania. Świadomość tego, w jaki sposób realizowane są podstawowe procesy zarządzania wiedzą, pozwala na zaprojektowanie dla urzędu prostych, ale wartościowych usprawnień, pozwalających zwiększyć efektywność realizowanych działań.
Rysunek . Obszary badawcze w ramach Audytu Wstępnego Zarządzania Wiedzą
Jak to działa?
Audyt Wstępny Zarządzania Wiedzą pozwala szeroko spojrzeć na realizację procesów zarządzania wiedzą z perspektywy pracowników urzędu – zarówno kadry zarządzającej, jak i pracowników niższych szczebli. Do badania wykorzystywana jest metoda kwestionariuszowa, która w niewielkim stopniu angażuje personel urzędu, a dzięki opisaniu procesów zarządzania wiedzą przez pryzmat konkretnych obserwowanych zachowań i postaw, pozwala na zdiagnozowanie faktycznej ich realizacji, a nie tylko stwierdzenie faktu przyjęcia pewnych założeń. Koncepcję Audytu Wstępnego opisać można w kilku prostych krokach, które obrazuje poniższa ilustracja.
Rysunek 2. Schemat realizacji Audytu Wstępnego Zarządzania Wiedzą w Urzędzie
Etap I Działania wprowadzające
Pierwszy etap ma na celu przedstawienie pracownikom celu i zakresu oraz korzyści wynikających z badania. Jak każde badanie, jest ono zapowiedzią zmian w organizacji, a zmiany zwykle wywołują niepokój, dlatego jak najwcześniejsze wprowadzenie pracowników w temat znacznie zwiększa prawdopodobieństwo aktywnego uczestnictwa w badaniu, a w późniejszym okresie – we wdrażaniu systemu zarządzania wiedzą. Dodatkowo, etap ten jest istotnym elementem przygotowawczym do badania. Wywiad z osobami na najwyższych szczeblach zarządzania pozwala poznać specyfikę pracy urzędu i dostosować do niej koncepcję badania.
Etap II Realizacja badania
Badanie oparte jest na kwestionariuszach ankietowych. Punktem wyjścia jest wstępne pozyskanie informacji od kadry zarządzającej urzędem o organizacyjnych aspektach zarządzania wiedzą – np. obecność strategii, definiowanie celów, stanowisko osoby odpowiedzialnej za zarządzanie wiedzą itp. Jest to bardzo istotny element badania, gdyż często okazuje się, że mimo występowania w dokumentach organizacyjnych celów lub zadań związanych z zarządzaniem wiedzą (zwykle dotyczących wyłącznie aspektu rozwoju personelu), pracownicy nie są tego świadomi. Omawiany element badania świetnie weryfikuje rozdźwięk pomiędzy przyjętymi założeniami a ich realizacją w urzędzie i odzwierciedla niedostatki w dzieleniu się wiedzą w organizacji.
Zasadniczą cześć badania stanowi kwestionariusz dla wszystkich pracowników urzędu, w którym pytani są zarówno o aspekty organizacyjne (np. rozumienie celów strategii, związanych z zarządzaniem wiedzą, jeśli zostały wyznaczone), jak i o zachowania i postawy, wskazujące na realizację procesów zarządzania wiedzą.
Ze względu na fakt, że nie wszystkie wymiary zarządzania wiedzą mogą być równie istotne dla pracowników, model pozwala na określenie na ile poszczególne aspekty mają znaczenie dla kadry urzędu. Jest to ważne przy interpretacji wyników i przygotowaniu raportu, zawierającego rekomendacje do dalszych działań.
Etap III Rekomendacje
Połączenie opinii pracowników o poszczególnych wymiarach zarządzania wiedzą z informacją o kluczowych dla pracowników aspektach zarządzania wiedzą, daje możliwość sformułowania działań usprawniających, które są rzeczywiście oczekiwane przez pracowników, a przez to – których wdrożenie będzie bardziej efektywne. Przykładowo, jeśli wynik badania pokaże, że w urzędzie nie organizuje się spotkań, służących wymianie wiedzy (np. spotkania naczelników z pracownikami lub z wójtem/ burmistrzem/ prezydentem), teoretycznie oznacza to, że urząd nie stwarza możliwości dzielenia się wiedzą w takiej formie. Podsumowując badanie na tym etapie, wyciągnęlibyśmy błędny wniosek. Dzięki pytaniom o istotność spotkań dla pracowników możemy zweryfikować wstępne odpowiedzi. Spotkania mogą okazać się dla nich zupełnie nieistotne w procesie dzielenia się wiedzą i biorąc pod uwagę inne wyniki dotyczące tego procesu, możemy założyć że to działanie jest nieadekwatne (np. istnieją bardziej efektywne narzędzia dzielenia się wiedzą w urzędzie, takie jak grupy dyskusyjne). Należy wówczas dokonać pogłębionej analizy tego aspektu.
Co dalej?
Realizacja Audytu Wstępnego Zarządzania Wiedzą w urzędzie to niepisana deklaracja chęci podjęcia dalszych kroków. Audyt pozwala na zdiagnozowanie na ile urząd już realizuje procesy zarządzania wiedzą (najczęściej bez świadomie wytyczonych kierunków), a w jakim zakresie i kierunkach konieczne są zmiany. Z reguły, najczęstszym wnioskiem jest brak precyzyjnych celów zarządzania wiedzą, ujętych w strategię, spójną ze strategią danej jednostki. Warto uszczegółowić te cele w odrębnej strategii zarządzania wiedzą, która będzie podstawą budowania planów i formułowania zadań zarządzania wiedzą. Tym samym, działania dotyczące zarządzanie wiedzą powinny rozpocząć się od weryfikacji podstawowych założeń funkcjonowania organizacji – wpisanie w wizję i misję wiedzy, jako kluczowego zasobu w urzędzie. Audyt wstępny pokaże obszary, które wymagają szczególnej uwagi przy dalszej, pogłębionej diagnozie potrzeb urzędu w kontekście zarządzania wiedzą. Pozwoli zaproponować najlepsze dla urzędu rozwiązania, podnoszące efektywność pracy urzędu i tym samym jego konkurencyjność na tle innych – a co najważniejsze – satysfakcję klientów urzędu.
1 Inspiracją dla teoretyków przedmiotu są prace klasyków zarządzania, m.in. wprowadzona w l. 60-tych przez Petera F. Druckera koncepcja „pracowników wiedzy”, czy Polanyego, bazująca na podziale na wiedzę ukrytą i dostępną (Polanyi 1967)
2 Por. Olejniczak K. (red.), Organizacje uczące się. Model dla administracji publicznej, Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa 2012, s. 211
3 Nie mówimy tu o systemie w sensie informatycznym, który jest narzędziem wspierającym funkcjonujący w organizacji system zarządzania wiedzą. Por. Raub, Probst, Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 245004, str.
Literatura:
Olejniczak K. (red.), Organizacje uczące się. Model dla administracji publicznej, Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa 2012, s. 211
OECD. Knowledge Management Measuring Knowledge Management in the Business Sector: First Steps. OECD Publishing, 2004
