Zwłaszcza w aspekcie motywowania pozafinansowego. Podczas szkoleń rozwijane są praktyczne umiejętności motywowania, które uznawane są za sprawdzone i skuteczne. Dlaczego wiedza i umiejętności wynoszone ze szkoleń nie zawsze działają w praktyce?

„Cel – Pal” czy „Pal – Cel”?

Jeżeli motywujemy „ponieważ motywowanie jest ważne”, a nie dlatego, że wiemy, dokąd nas to ma zaprowadzić – nie powinniśmy być zaskoczeni, iż niewiele się zmienia.

Co bowiem miało się zmienić?

Cele, które chcemy osiągnąć poprzez motywowanie pracowników mogą być nie tylko różne, ale czasem wręcz trudne do pogodzenia. Dla przykładu, czy naszym celem jest zmotywowanie personelu do większej współpracy, gdyż tą drogą zwiększymy wydajność w realizacji powtarzalnych zadań? Czy skupimy się raczej na innowacyjności i samodzielności, gdyż liczymy, że w ten sposób wypracujemy nowe rozwiązania?

Określenie celu, dzięki któremu chcemy motywować pracowników, zawsze będzie kluczowe. Motywowanie bowiem nigdy nie jest celem samym w sobie. Jest zawsze środkiem prowadzącym do osiągnięcia celu. To cele powinny determinować nasze działania. Niestety, często zaczynamy od działań. Prawdopodobnie oczekujemy, iż jakiś cel osiągniemy. Podążając tą drogą trudno spodziewać się wymiernych efektów.

Dlaczego? Jak? Co?

Przyjrzyjmy się koncepcji S. Sinek’a wyrażonej w książce „Start with Why. How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action”. Możemy ją sprowadzić do prostego zalecenia: jeśli chcesz naprawdę być liderem, chcesz być inspirujący, na początek odpowiedz sobie na pytanie „dlaczego?” („co chcesz osiągnąć?”). Dopiero gdy poznasz odpowiedź na to pytanie – zastanów się „jak” chcesz tego dokonać. Na samym zaś końcu szukaj odpowiedzi na pytanie „co konkretnie chcesz zrobić?” („jakie kroki należy podjąć?”). Jak rozumieć jednak te wskazówki?

Otóż, zanim udamy się na szkolenie, powinniśmy najpierw klarownie zdefiniować cel, jaki chcemy osiągnąć dzięki zmotywowaniu pracowników. Powinniśmy też określić to, po czym poznamy, iż ten cel udało nam się osiągnąć.

Drugim krokiem jest odpowiedź na pytanie o to, jak zamierzamy ten cel osiągnąć (sposób). To wymaga jednak dobrej znajomości zarówno samej organizacji (zwłaszcza jej ograniczeń), jak i pracowników, których chcemy motywować. Osiągnięcie wymiernych celów wymagać będzie zapewne zróżnicowania działań podejmowanych w stosunku do poszczególnych osób. Brak dobrego przygotowania na tym etapie może sprawić, iż nasze działania wywołają wręcz odwrotny skutek od tego, jaki oczekiwaliśmy.

Dopiero w ostatnim etapie powinniśmy podjąć decyzję o wyborze instrumentarium konkretnych technik motywacyjnych, które najskuteczniej wpiszą się w zaplanowany przez nas sposób postępowania i warunkujące go cele.

Celem szkolenia nie powinno być „podniesienie kompetencji”, lecz osiągnięcie efektów, które przybliżą nas do zmiany. Zatem szkolenie jest tylko zwieńczeniem procesu, który w obszarach rozwojowych rozpoczyna się znacznie wcześniej.

Jak się szkolić?

Powyższe refleksje mają niebagatelne znaczenie dla samego procesu rozwojowego. Oto bowiem zamiast pójść na szkolenie i zdobywać ogólne kompetencje z zakresu motywowania, które później być może wykorzystamy („just in case”), powinniśmy poszukiwać tylko tych umiejętności, które w określonym miejscu i czasie realnie zastosujemy („just in time”). Te konkretne umiejętności gwarantują nam, iż w możliwie najefektywniejszy sposób osiągniemy zaplanowaną zmianę, a poprzez nią – oczekiwany efekt.

Celem szkolenia nie powinno być zatem tradycyjnie „podniesienie kompetencji”. Proces szkoleniowy jest bowiem szerszym pojęciem ukierunkowanym na osiągnięcie zdefiniowanych efektów („w jakim celu?”), które planujemy osiągnąć poprzez zmianę w naszym dotychczasowym działaniu („w jaki sposób?”). To właśnie świadomość zaplanowanej zmiany w naszych działaniach pozwoli adekwatnie określić, które obszary naszego deficytu kompetencyjnego wymagają interwencji szkoleniowej, czyli – które kompetencje powinniśmy rozwinąć, a które niekoniecznie.

Powyższe oznacza także, że proces rozwojowy powinien rozpocząć się na długo przed szkoleniem. Wymaga on uprzedniego zdefiniowania jasnego kierunku oraz oczekiwanych i możliwych do wprowadzenia zmian w naszych zachowaniach (działaniach). Określenie tych wymagań może wiązać się z koniecznością np. analiz profili motywacyjnych zespołu, uwarunkowań organizacyjnych, czy też naszego własnego stylu motywowania i pracy z ludźmi. Konieczne będzie także rzetelne określenie naszych deficytów kompetencji, jednak tylko w tym obszarze, który jest istotny z punktu widzenia stawianych sobie celów i sposobów, w jaki chcemy je osiągnąć (by tą drogą dostosować program szkolenia).

I w końcu – powyższe założenia oznaczają, iż sam udział w szkoleniu nie kończy procesu, zaczyna właściwy etap wdrożenia zmiany. Niezbędne jest tu dodatkowe wsparcia wdrożeniowe i monitoring rezultatów. Wówczas możemy liczyć na to, iż proces będzie efektywny, a motywowanie skuteczne.